Simplificaciones forzadas para decisiones complejas: ¿Una trampa?
Cuando empecé en mi primer trabajo, hace más de veinte años, un gerente de mucha experiencia me dijo: aquí se necesita un comité para aprobar la compra de una docena de lápices pero nadie controla si se abre esta válvula y se degradan miles de toneladas de un producto valioso. Esta conversación formaba parte de la inducción a la que me sometieron al investirme como ‘tecnóloga’ en una refinería de petróleo de una empresa multinacional. En ese momento me costó poner en contexto el comentario pero ciertamente tuvo el efecto que mi mentor esperaba: despertó en mí un sentimiento de responsabilidad enorme por cuestionar la apertura y cierre de válvulas a partir de entonces.
La anécdota es una clara ilustración de cómo algunos riesgos residen en el meollo técnico-operativo de los negocios, cuya existencia y naturaleza escapan al auditor legal o financiero. Requieren que quienes ejercen funciones de contralor se eduquen y que estén dispuestos a penetrar la superficie de los registros corporativos.
Me pregunto hasta qué punto deberían ser distintos los procesos de gobierno que garanticen la lealtad de los ejecutivos para con sus accionistas, sea una empresa privada o una estatal
Tuve la suerte de encontrar retos muy diversos en los veinte años que siguieron y dejé hace tiempo el campo para instalarme en salas de directorio o llevar adelante transacciones complejas. La transición más fascinante es sin duda la que estoy viviendo hoy, al haber dejado recientemente mi carrera en aquella multinacional para sumarme a un proyecto patrocinado por el estado. Observo que se plantean los mismos dilemas de confianza e incertidumbre a la hora de establecer e implementar sistemas de control, y me pregunto hasta qué punto deberían ser distintos los procesos de gobierno que garanticen la lealtad de los ejecutivos para con sus accionistas –se trate de una empresa de capitales privados que cotiza públicamente o de una empresa estatal–. He reflexionado sobre este tema desde hace ya varios años, cuando empecé a tener contactos comerciales con empresas estatales desde mi función de negociadora desde la parte privada.
Imposible establecer la confianza entre el accionista/ciudadano y su agente cuando la asimetría de información y de capacidad es total
En ambos casos existe un agente a controlar, al que los sistemas de gobierno de la empresa buscan alinear con el accionista a través de incentivos. A este agente se le fijan objetivos y metas, fundamentalmente para el corto plazo. En un caso se trabaja contrarreloj para presentar resultados en las bolsas de valores, en otros ajustándose a los hitos críticos para la administración pública. Sumado al enfoque de corto plazo, la articulación de los objetivos también está teñida de consideraciones relativas a los desafíos en la comunicación. Cuando se trata de problemas complejos y de estrategias orientadas a manejar incertidumbres y a lograr el compromiso entre distintas necesidades (económicas, sociales, ambientales), es inevitable caer en simplificaciones que resultan fáciles de comunicar, y se prefiere hacer referencia a parámetros que sean muy fáciles de medir. Esta limitante al diálogo entre el accionista y su agente impide generar la transparencia ideal para un escrutinio inteligente de la gestión. La brecha entre lo relevante y lo fácilmente ‘digerible’ parece ser directamente proporcional a la complejidad y a la incertidumbre. El reto de la alineación del accionista o ciudadano con el agente pesa en ambos ámbitos.
Donde encuentro las grandes diferencias entre la esfera de la empresa privada y la estatal, es en el manejo de la incertidumbre. Quiero aclarar que esta consideración es independiente de las preferencias respecto al apetito de riesgo que adopte una organización. En otras palabras, se puede ser hábil en el manejo de la incertidumbre, tanto teniendo un perfil de apetito como de aversión frente al riesgo. El tomador de decisión de una empresa estatal trabaja en un sistema que le obstaculiza el desempeño frente a escenarios de alta incertidumbre, sobre todo en los sistemas donde las leyes privilegian aspectos formales por sobre cuestiones de fondo. Me refiero a las escasas posibilidades de renegociar de mutuo acuerdo entre las partes, condicionar cumplimientos de acuerdos a eventos futuros, explotar la asimetría de información como una ventaja comercial legítima, etc.; todas estas herramientas de probada eficacia pero sumamente restringidas por la normativa que rige los procedimientos de contratación de entes estatales. Estoy convencida que de esta manera se dejan muchísimas oportunidades por el camino. Según la extensa literatura sobre teoría de juegos y negociación, las mayores ganancias durante el proceso de creación y distribución de valor que se desarrolla justamente durante una negociación, se obtienen jugando con el alcance de un acuerdo o incluso manipulando las reglas de juego en que este acuerdo se encuadra. ¡Sería una herejía mencionar alguna de las posibilidades enunciadas al formular la estrategia para llevar a cabo una licitación pública!
¿Es que no debería haber límites? ¡Por supuesto que sí! Pero el enfoque de control no puede ser puramente transaccional, tal como ilustra mi anécdota. Aquí entra en juego la confianza. Imposible establecer la confianza entre el accionista/ciudadano y su agente cuando la asimetría de información y de capacidad es total. Por eso abogo por el activismo de los accionistas y ciudadanos, por el control social informado de nuestras instituciones públicas y privadas, por la educación del ciudadano a la que deben contribuir los industriales y la academia impulsando análisis y debates de calidad, por la rendición de cuentas con mayúscula y no meramente formal, con consecuencias justas para las malas decisiones que puedan cometer los agentes – reconociendo que ante la incertidumbre no se puede predecir el éxito de una decisión; solo se puede actuar en base a información limitada, con prudencia en el manejo del peor escenario y con la valentía de saber que puede materializarse.
