La transformación digital en Unidad Editorial
El informe Digital Pulse, elaborado por Russell Reynolds anualmente, encuesta a unos 2000 CEOs y otros ejecutivos de todo el mundo para comprender cómo está afectando el fenómeno digital a sus compañías y a la gestión del talento de sus organizaciones. En la versión del año 2015, ante la pregunta “¿Piensa que su industria se verá transformada moderada o masivamente por la tecnología digital en los próximos 12 meses?” los ejecutivos del sector de medios son los que en mayor porcentaje (72 %) respondieron afirmativamente. Los siguientes fueron telecomunicaciones con un 64 %, servicios financieros con un 61 % y venta al por menor con un 57 %.
¿Es viable mi modelo de negocio en el mundo digital?
Esta respuesta no es extraña si analizamos la confluencia de factores que están afectando en estos momentos a nuestro sector. Veamos los más importantes. Primero, el crecimiento en la adopción de telefonía móvil que se está convirtiendo en el medio por el que nuestros lectores prefieren mantenerse informados (ya supera el 50 % el porcentaje de lectores en formato digital que acceden desde dispositivos móviles a nuestros contenidos). Segundo, la adopción de las redes sociales como canal de difusión de información, que está convirtiéndose en el modo en que muchos lectores, sobre todo jóvenes, reciben su información, incluida la de los medios tradicionales (hoy día cerca del 15 % del tráfico a nuestras webs proviene de redes sociales, y crece cada año). Tercero, la evolución de la inversión publicitaria, que siguiendo a la audiencia, está adoptando rápidamente el formato digital (hoy, aproximadamente el 40 % de la inversión publicitaria total del grupo Unidad Editorial lo es en formato digital); y en consecuencia, en el ecosistema de la publicidad digital se está produciendo una explosión de innovación convirtiéndose rápidamente en un proceso cada vez más automatizado y dirigido por la capacidad de análisis de audiencias y la eficacia de las campañas. Y, cuarto, la penetración de “Big Data”, que en un sector como el nuestro, que genera cada día millones de interacciones de otros tantos usuarios, permite ofrecer análisis y segmentación de audiencias a nuestros lectores y anunciantes (en Unidad Editorial tenemos una audiencia de 21 millones de usuarios únicos mensuales accediendo a las distintas cabeceras, El Mundo, Marca, Expansión, Yo Dona, Telva, Fuera de Serie,…).
El impacto que está teniendo en nuestro sector todo este proceso de cambio consiste en que se están transformando profundamente múltiples parámetros al mismo tiempo; el producto, el modo de interacción con el cliente, el canal de distribución, la competencia, el modelo de precios y la forma de vender la publicidad. Mientras tanto, la operación tradicional, de impresión y distribución de prensa escrita, sigue siendo una parte importante de nuestro negocio, aunque con unas audiencias cada vez menores.
En este contexto, ¿cómo afrontar los cambios y cómo llevar a cabo el proceso de transformación necesario para adaptarse a esta nueva realidad?, ¿cómo gestionar al mismo tiempo un negocio que crece (digital), con necesidades de recursos y competencias nuevos, que requiere un ritmo rápido de innovación, y un negocio tradicional en declive (impreso), con márgenes cada vez más ajustados, en el que se ha forjado la cultura corporativa durante muchos años y que sigue siendo parte esencial de nuestra oferta? En el caso de Unidad Editorial, nos planteamos hace un año y medio tres preguntas esenciales:
1. ¿Es viable mi modelo de negocio en el mundo digital?
2. ¿Puedo aprender del nuevo negocio creando una pequeña unidad digital que conviva con la tradicional o debo transformar profundamente mi negocio tradicional?
3. ¿Qué funciones organizativas nuevas debo desarrollar y cómo debo transformar las funciones actualmente existentes?
Las respuestas a estas preguntas guiaron parte del proceso de transformación organizativa que entonces comenzamos y que hoy ya está dando sus frutos.
Nuestro modelo de negocio tradicional se ha basado en dos pilares fundamentales, la venta de ejemplares (circulación) y la venta de publicidad. En el mundo digital mantenemos una venta de ejemplares en formato de réplica digital en ORBYT creciente, pero que aún no compensa completamente la caída en la venta de ejemplares. En cuanto a la publicidad, el crecimiento en nuestra venta de publicidad digital ya ha superado en 2015 a la caída de la publicidad tradicional. Pero en ambos casos, venta de contenidos y venta de publicidad, es necesario un cambio importante en las funciones que veremos más adelante.
A la hora de decidir si crear una unidad “digital” con su responsable “Chief Digital Officer”, o abordar el proceso digital desde el núcleo mismo del negocio tradicional, optamos por esta segunda opción. Para industrias que disponen de un largo período de tiempo, digamos 10 años antes de que el modelo tradicional sea sustituido por el modelo digital, esa opción sería viable. Pero en nuestro caso, concluimos que el proceso de transformación y desarrollo del modelo digital se iba a acelerar y por tanto debíamos afrontar la transformación profunda de nuestro negocio tradicional.
Es imprescindible lograr el alineamiento de la organización y la cultura organizativa con la estrategia corporativa
Al hacerlo, decidimos crear varias funciones nuevas: Experiencia de Cliente para gestionar todo el ciclo de vida de cliente (casi de 110.000 abonados a nuestras cabeceras, creciendo a doble dígito anual); Big Data, para analizar todos los detalles de nuestra audiencia de 21 millones de usuarios únicos mensuales (hoy podemos segmentar esta audiencia por múltiples parámetros, por ejemplo, interés en contenidos de salud, o mujeres entre 30-45 años); UE Studio, para la creación de contenidos de marketing (branded content, native advertising, etc.) cada vez más demandados por nuestros anunciantes. También abordamos la transformación de funciones existentes: la venta de publicidad, convirtiéndose en un área cada vez más especializada en publicidad digital con manejo de datos de audiencia, creando perfiles y capacidades nuevas; el desarrollo tecnológico, pasando de ser una función de soporte, a convertirse en una pieza central en el desarrollo de producto y la experiencia de usuario, con la consiguiente evolución de las metodologías de desarrollo de software y la aparición de nuevos perfiles; finalmente, la forma de organizar nuestras redacciones, la fábrica donde se elabora el contenido diario, para adaptarlo a un modelo de funcionamiento y con unas capacidades acorde con los requerimientos del modelo digital.
Este proceso en Unidad Editorial tiene un alto componente de transformación organizativa y de modelo de negocio. Por ello, es imprescindible lograr el alineamiento de la organización y la cultura organizativa con la estrategia corporativa. Para ello llevamos a cabo una intensa acción de comunicación semanal con miembros de todos los niveles y equipos de la organización explicando claramente los planes y objetivos del proceso. Además de ofrecer las herramientas adecuadas de formación para permitir la evolución de los equipos profesionales y su adaptación a esta nueva realidad de mercado.
