Construyendo confianza
La teoría del management define la aversión a la incertidumbre como uno de los factores que pueden explicar la “cultura país”. Según Hofstede, algunas sociedades tienen un índice menor de tolerancia a la ambigüedad, mientras que otras han desarrollado mejor su capacidad para manejarse en estos entornos. Los países latinos tienen en común un puntaje alto en esta categoría, lo que indicaría que son más reticentes al cambio, mientras que los anglosajones se sienten mucho más cómodos cuando las reglas cambian y es necesario adaptarse.
¿Nos está impidiendo esta dimensión cultural responder adecuadamente a una realidad tan dinámica como la que estamos viviendo en la segunda década del siglo XXI? ¿Es nuestra tendencia a aferrarnos a las tradiciones e intentar minimizar el nivel de riesgo una buena estrategia para enfrentar el futuro? ¿Podemos seguir gerenciando empresas y gobernando países prometiendo un horizonte sin nubarrones o debemos cambiar nuestro discurso y admitir que, en tiempos de tormenta, lo único seguro es que la travesía no será fácil?
En una situación puntual de crisis, reputación y confianza son las claves para que nos den una segunda oportunidad
Cualquiera de las dos opciones (aunque, francamente, la primera no parece muy realista) pasa por que, quienes nos escuchan, nos den una oportunidad de demostrarlo. Que nos crean y que se sientan cómodos. En definitiva, que nuestra reputación nos ayude a generar la confianza necesaria para poder hacer bien nuestro trabajo.
Estos dos factores, reputación y confianza, son “la moneda de la nueva economía” o el “capital social de las organizaciones”. Sabemos que, en una situación puntual de crisis (un accidente industrial, la retirada de un producto), son las claves para que nos den una segunda oportunidad, facilitando que podamos reconocer un error cuando lo hemos cometido y que, aún así, nos dejen demostrar que queremos hacer las cosas mejor.
¿Existe hoy, sin embargo, algún mercado donde no tengamos la sensación de “crisis permanente”? A un lado del Atlántico, países inmersos en la recesión económica, de la que está derivando una seria crisis social. En la otra orilla, desde gobiernos que plantean retos constantes para el desarrollo empresarial, como Argentina, Venezuela o Ecuador; a situaciones como el conflicto armado en Colombia, la inseguridad en México o las protestas sociales en Perú, que incluso en un ambiente de bonanza económica generan dudas y evidencian riesgos.
Debemos, por tanto, aprender a convivir con la incertidumbre y a desarrollar la flexibilidad necesaria para adaptarnos a los cambios. Estas habilidades han de aplicarse también al desarrollo de estrategias reputacionales para que nuestro “saldo de confianza” vaya reponiéndose al mismo ritmo al que las circunstancias nos obligan a utilizarlo.
Hay que liderar con el ejemplo y evidenciar que adaptabilidad no es antónimo de integridad
Para lograrlo, es importante evitar que la rapidez de reacción se confunda con la ausencia de visión o el mero cortoplacismo. Definir y comunicar clara y permanentemente la visión del negocio y los valores fundamentales del mismo crea el paraguas conceptual necesario para que, al implementar acciones tácticas, demostremos tanto coherencia como capacidad de respuesta. Cuando el discurso corporativo es demasiado abstracto no genera la confianza suficiente, ya que nuestras audiencias no pueden visualizar su impacto. En el extremo contrario, si no somos capaces de trasladar una visión compartida, cada grupo y cada individuo interpretará nuestro actuar de forma distinta.
Para tener éxito, es ahora más que nunca el momento de, usando una expresión inglesa difícil de traducir, walk the talk: hay que liderar con el ejemplo y evidenciar que adaptabilidad no es antónimo de integridad.
Es, por tanto, fundamental demostrar acción de corto plazo con visión de largo recorrido y hacer permanentemente el vínculo entre las dos para evitar disonancias cognoscitivas entre nuestras audiencias. Además, la experiencia –principal fuente de reputación– debe estar perfectamente alineada con la comunicación y viceversa. La desconfianza es automática si nuestros stakeholders identifican que estamos diciendo una cosa y haciendo otra.
Una reacción instintiva en estas situaciones puede ser no salir, no comunicar. Ante el temor de tener que desdecirnos o de caer en contradicciones con lo que en otro momento expresamos, la tentación de escondernos es alta. Y, sin embargo, en momentos de incertidumbre, la visibilidad (bien gestionada) de los líderes es más importante que nunca. A la máxima, absolutamente vigente, de que si tú no hablas otros lo harán por ti, se suma que una ausencia de proactividad en la comunicación es a menudo interpretada como una falta de interés por las audiencias. Más que calificarnos como prudentes, quienes no nos ven ni nos escuchan, entenderán que la razón de nuestro silencio es que no nos importan.
Para cerrar este punto, tampoco podemos seguir aplicando el paradigma de esperar a tener el problema solucionado. ¿Hubiera generado el ex Presidente Uribe la confianza de los inversores internacionales si esperaba a que la guerrilla firmara la paz? Evidentemente, no. Aún estaríamos esperando y muchos empresarios no habrían escuchado las bondades y oportunidades que les ofrece el país en el que hoy operan con éxito. Sin esconder los problemas ni pretender que no tienen impacto, ir poniendo en valor cómo se van minimizando y en qué logramos resultados es la mejor manera de sembrar el camino.
Volviendo al largo plazo y saliendo del enfoque táctico de la reacción puntual y la actitud a demostrar en casos concretos, en cualquier país tenemos ejemplos de compañías que, a pesar de crisis presentes o pasadas, consiguen navegar la tormenta. Aquellas que parecen menos vulnerables a cambios regulatorios o ideologías políticas, que tienen el favor del consumidor más que nunca cuando la recesión no deja a nadie inmune o que, equivocándose como cualquier otra, salen más reforzados que heridos si admiten sus errores.
Sin duda, son compañías con un liderazgo visionario que han sabido adaptar sus modelos de negocio a las circunstancias (en muchos casos, anticipándose a ellas) pero también son organizaciones que han conseguido un aprecio genuino entre sus stakeholders principales. ¿Cómo? Con un nivel alto de “compromiso social” sostenido en el tiempo.
Sean empresas o gobiernos los que tienen que construir confianza en entornos de alta incertidumbre, ninguno logrará hacerlo sin una relación de respeto mutuo y de valor compartido con sus stakeholders
Un colega decía hace poco que el salto de la “responsabilidad” al “compromiso” social será la señal de que hemos dejado de hacer algo porque es obligatorio y hemos pasado a hacerlo por verdadero convencimiento. Quizás sea una cuestión semántica, pero la diferencia, que realmente enlaza con la sostenibilidad, es en cualquier caso relevante. Que la denominación sea nueva, no significa que lo sea el concepto.
Hay, afortunadamente, organizaciones de todo tamaño y procedencia que, gracias a esa filosofía, han superado y están superando momentos críticos. ¿Sería Mercadona en España lo que es hoy sin su visión de beneficio compartido y trabajo a largo plazo con los proveedores? ¿O hubiera logrado el Banco de Crédito del Perú frenar la estatización de la banca sin el endorso de sus colaboradores? ¿Podría hoy Empresas Polar seguir siendo privada si los consumidores no la identificaran como símbolo de orgullo venezolano?
Sean empresas o gobiernos los que tienen que construir confianza en entornos de alta incertidumbre, ninguno logrará hacerlo si no ha establecido una relación de respeto mutuo y de valor compartido con sus stakeholders principales.
