Las oportunidades de la inteligencia en la empresa: cómo implementarla
Decía Adam Smith, en La Riqueza de las Naciones, que todo hombre sobreestima sus posibilidades de ganar y que la mayoría subestima sus posibilidades de perder. Entonces como ahora, la inteligencia puede marcar la diferencia.
Las ventajas “competitivas definitivas” se evaporan de repente y sobre todo en sectores innovadores, los mayores competidores pueden pronto dejar se suponer las más serias amenazas a nuestra supervivencia. Los mercados albergan más novedad por entrada y salida de nuevos agentes que por la transformación de las empresas que ya están en él. La ventaja más sostenible a la que cabe aspirar es a la superioridad en el proceso de toma de decisiones y la alimentación de éstas con la mejor inteligencia.
La buena inteligencia –conocimiento vinculado a la toma de decisiones– es una combinación afortunada de captación y de acción orientada a apoyar a la empresa en la consecución de su propósito alimentando su capacidad de adaptación.
Tendrán mejor inteligencia aquellas empresas cuyos miembros sean todos captadores y usuarios de inteligencia, en las que ésta sea distribuida hasta aquellas quienes puedan hacer un buen uso de ella, y donde prime captar lo necesario en cada momento sobre almacenar lo potencialmente interesante en un futuro. El valor de la inteligencia viene dado por la contundencia con la que refuerza la capacidad de la empresa para tomar las decisiones necesarias para afrontar su futuro y evolucionar.
El valor de la inteligencia viene dado por la contundencia con la que refuerza la capacidad de la empresa para tomar las decisiones necesarias para afrontar su futuro y evolucionar
Hay, al menos tres fallos de inteligencia que pueden cometer las empresas aun sin que falte información: que no llegue al sitio adecuado, que aun estando en el sitio adecuado no se emprenda la acción necesaria o que no se emprenda a tiempo. Así, en materia de inteligencia empresarial, se ha producido un progresivo ensanchamiento de los ámbitos considerados relevantes. Hasta finales de los 70, la atención se limitaba a la captación de datos. En los años 80, irrumpió el análisis sectorial. Una década más tarde, se incorporaría el estudio del proceso de toma de decisiones y su impacto sobre los resultados corporativos. Finalmente, se ha incorporado el estudio del comportamiento humano y su impacto sobre la generación y la circulación de la información susceptible de ser transformada en inteligencia.
Se ha desplazado la atención desde los puros datos hacia la generación de las preguntas. La potencia de las respuestas viene determinada por la pertinencia de nuestras preguntas pues éstas acotan el campo de nuestra comprensión de la realidad que, a su vez, viene condicionada por la calidad de nuestra inteligencia previa. Nuestra inteligencia está condicionada fundamentalmente por el peso del factor humano. Buscamos con obstinación elementos que confirmen nuestras hipótesis de partida y miramos con escepticismo, cuando no recelo, todo lo que parece interponerse en el camino de la confirmación de nuestras expectativas. Nuestras percepciones están profundamente influidas por nuestras expectativas y no tardamos en aborrecer a los que no comparten nuestros puntos de vista pues pronto vemos en ellos obstáculos a nuestros propósitos.
Esta sensibilidad al factor humano es sólo una de las razones por las que la inteligencia competitiva va mucho más allá de los estudios de mercado. La inteligencia competitiva es un proceso cíclico e interactivo que aunque se alimenta de información persigue identificar brechas de conocimiento y captar señales del entorno. Aspira a descubrir oportunidades y reducir incertidumbres. Allí donde los estudios de mercado se centran en el presente, la inteligencia competitiva se proyecta hacia el futuro. Las cadenas de valor sustituyen a los mercados sectoriales como objeto de estudio preferente. Se incorporan elementos informativos que van más allá de las opiniones y puros datos –casi siempre predominantemente financieros–. La segmentación deja paso al análisis de escenarios y la exploración de entornos. Los elementos clave de inteligencia –Key Intelligence Topics (KITs)– se vinculan directamente a los determinantes fundamentales de éxito de la empresa –Key Success Factors–.
… escasean los profesionales con sensibilidad a estos asuntos dentro de las organizaciones y son aún más escasos aquellos capaces de hacer frente a esta demanda
Llegado a este punto cabe preguntarse ¿y, entonces, donde residen el problema para una mucha mayor difusión de estas actividades entre nuestras empresas? Cabe citar dos fundamentales. De una parte, escasean los profesionales con sensibilidad a estos asuntos dentro de las organizaciones y son aún más escasos aquellos capaces de hacer frente a esta demanda. Por otro lado, la formulación y puesta en funcionamiento de una estrategia de inteligencia competitiva es un proyecto que requiere una inversión y un compromiso de medio y largo plazo. No hay atajos. En definitiva, el futuro de la inteligencia competitiva en nuestro país está a expensas del factor humano.
