UNO + 1 Entrevista de José Antonio Llorente a Antonio Huertas
P. Algunos expertos consideran que la pandemia que hemos sufrido y estamos sufriendo ha puesto a prueba a los líderes de las organizaciones, incluso, se habla del surgimiento de un nuevo liderazgo. ¿Qué opina al respecto?
R. La pandemia nos ha puesto a prueba a todos. Cada uno, desde sus respectivas responsabilidades, ha tenido que cambiar el chip de la noche a la mañana y adaptarse a una situación nueva e inesperada. Como dicen en Sillicon Valley, las empresas hemos tenido que construir el avión en pleno vuelo. El nuevo liderazgo no ha surgido con la pandemia, pero sí es verdad que se han acelerado tendencias que ya estaban en curso, como la horizontalidad en la toma de decisiones, o la transición de una visión más centrada en los procesos a otra más enfocada en los resultados.
También ha habido que hacer un esfuerzo extra en comunicación, tanto hacia dentro como hacia fuera, para explicar todo lo que estábamos haciendo. Dice una publicidad del Financial Times: “Crises make reputations”, algo con lo que estoy muy de acuerdo. Yo mismo he acabado montando un pequeño estudio de grabación en mi casa para conectarme y para grabar los videos que después hemos ido publicando en los diferentes canales, entre otros, mi cita semanal a través de redes sociales para dejar todos los viernes un mensaje positivo frente a la pandemia, cita que afortunadamente ahora puedo hacer quincenal porque la urgencia de la situación, que no la pandemia, ha remitido. También, por citar otro ejemplo, cada 15 o 20 días hemos contestado a las preguntas que nos han ido planteando los empleados desde cualquier lugar del mundo, en un esquema denominado ask MAPFRE.
P. Cómo ha sido su experiencia personal al frente de MAPFRE. Cómo ha afrontado la crisis como gestor. Cuáles han sido los aprendizajes.
R. Nosotros teníamos claras las tres prioridades: proteger a los empleados y a los clientes, proteger el negocio y ayudar a la sociedad. Una pandemia la teníamos recogida como un caso más en el Manual de Crisis y Continuidad de Negocio, y aunque nunca lo habíamos tenido que aplicar en la vida real hasta ahora, sí se proyectaba en los escenarios de estrés de Solvencia II a los que nos somete periódicamente el supervisor, y los hemos superado.
Con esa prioridad, en apenas unos días teníamos a 30 000 empleados, más del 90 %, trabajando desde sus casas en todo el mundo, algo impensable hasta ahora. Y hemos sido capaces de mantener el servicio sin interrupciones. Hemos recibido en estos días mensajes de muchos empleados y clientes, agradeciendo el cuidado que hemos puesto todos para proteger y protegernos y la enorme sensibilidad que hemos desplegado en estas semanas para ayudar a los que nos han necesitado. Ésta es ahora nuestra mejor tarjeta de presentación, la reputación de la compañía, porque la otra parte de la confianza, la calidad del servicio que prestamos, ya formaba parte de nuestros atributos más apreciados y hemos demostrado que hemos podido mantenerla incluso en estos momentos tan complicados.
P. De las acciones puestas en marcha para afrontar la crisis, ¿de cuáles se siente más orgulloso?
R. Sentirse orgulloso como ser humano de algo con cientos de miles de muertos en el mundo es difícil, porque lo que realmente me habría gustado es que no hubiésemos tenido que sufrir esta terrible pandemia que tan cara nos está saliendo en términos de vidas humanas y de recesión económica en la mayoría de los países. Pero, como responsable de MAPFRE me siento orgulloso de todos y cada uno de los empleados y profesionales de MAPFRE, que han expresado su compromiso con la compañía, con nuestros clientes y con nuestros valores y han estado a la altura pese a las dificultades a las que nos hemos enfrentado. Especialmente de todos aquellos que además superaron sus propios temores, estando cerca de los clientes reparando una urgencia, a pesar que el propio cliente podía estar contagiado, como así ha pasado en muchos casos. Por supuesto, ese trabajo de arreglar una tubería o reparar un corte eléctrico en una vivienda con enfermos, se ha realizado extremando todas las medidas de prevención.
MAPFRE es una empresa con compromiso, tenemos una sensibilidad hacia lo social que se plasma en todo lo que hacemos. Esto nos ha llevado a movilizar más de 200 millones de euros con diversas medidas que han sido muy relevantes, destinadas a ayudar a clientes, proveedores y pymes y autónomos, para superar un largo confinamiento y retomar la actividad ahora que vuelve a ser posible. Adicionalmente, Fundación MAPFRE ha organizado en apenas un par de semanas la mayor campaña social de su historia en sus 45 años de vida. La fundación está donando más de 35 millones de euros para que personas de casi 30 países tengan acceso a material médico y sanitario, a medidas de protección al empleo, a proteger la inclusión social y a impulsar la investigación de la esperada vacuna contra este virus. Como ejemplo de esto último, indicar que hay 150 investigadores de primer nivel trabajando para el CSIC en doce líneas de investigación, gracias a los 5 millones donados por Fundación MAPFRE.
También creo que es destacable, porque es un ejemplo de innovación en la colaboración pública privada para un objetivo de compromiso social, el fondo MAPFRE Compromiso Sanitario, con el que hemos financiado con 50 millones de euros el fortalecimiento de la sanidad de Madrid para combatir la Covid 19. Este tipo de medidas marcan el camino de lo que se puede hacer en el futuro para avanzar entre todos en la reconstrucción de la economía.
P. Parece que las marcas que están saliendo reforzadas de esta crisis son aquellas que han dado un paso al frente y reforzado su compromiso con la sociedad. De hecho, se considera que la crisis ha impulsado el denominado “activismo de marca o corporativo”, ¿Qué opina?
R. En nuestro caso, lo que ha hecho la pandemia es cristalizar un compromiso que en MAPFRE nos viene de serie. Porque nosotros ya éramos una empresa social, no concebimos el negocio exclusivamente como la búsqueda del beneficio financiero. Las empresas somos parte del tejido social, y debemos contribuir al bienestar de las sociedades donde estamos enraizadas, así lo vemos y así lo vivimos. Pero esto no lo digo porque sea una moda, ni porque el Business Roundtable de los CEO más influyentes en EEUU lo expusiera hace un par de veranos, sino porque está en el ADN de MAPFRE: la responsabilidad social corporativa la llevamos por primera vez a nuestros estatutos en julio de 1965. Y, además, y esto lo cuento para invitar a la reflexión, los consumidores cada vez más saben diferenciar entre las empresas que hacen marketing social de aquellas realmente comprometidas.
P. Llevamos tiempo hablando de la transformación digital, sin que termine de asentarse en nuestra sociedad, ¿considera que la crisis ha sido el acelerador definitivo para su implementación a la vista de cómo ha funcionado el teletrabajo, las transacciones online, etc.?
R. En estos tiempos hay muchas reflexiones acerca del futuro del trabajo, las nuevas tecnologías, la robotización, la inteligencia artificial, etc. Yo estoy convencido que esta crisis va a acelerar en varios años realidades tecnológicas que pensábamos que aún no estaban maduras para su implementación masiva, y que la experiencia nos ha demostrado que están más de lo que pensábamos. Pero seamos sinceros, lo que hemos vivido con cientos de miles de personas trabajando desde su casa, simultaneando el cuidado de los niños, en condiciones precarias, en muchos casos con una productividad algo artificiosa… esto dice mucho de los que lo han intentado, pero no es el trabajo en remoto que estábamos buscando y que necesitamos para avanzar como sociedad. Ha sido una solución de urgencia frente a una emergencia, pero no ha sido una solución óptima.
Además, ha faltado algo esencial: el componente humano. Si la cadena de relación laboral se simplifica al máximo gracias a la tecnología, enfriamos el valor de la cadena y eliminamos aspectos no materiales que son trascendentes y diferenciales entre las empresas. Y ahí el teletrabajo no llega. Para generar “valor social” tenemos que generar valor social en la empresa y eso se consigue humanizando más la empresa, no “empresarizando” más la casa. Entramos en una etapa de nuestra sociedad en la que tenemos que volver a definir el modelo que queremos, algunos hablan de un nuevo contrato social en el que pongamos en su sitio los aspectos que nos rodean, con la priorización que queramos. El dilema, por tanto, no puede girar sobre el concepto de teletrabajo tal y como nos ha obligado esta pandemia, sino en si queremos o no queremos hacer una reflexión más profunda sobre nuestro modelo social y aprovechar para la persona todo lo que la tecnología hace posible, incluyendo su capacidad de crear valor para el conjunto a través de su aportación individual en el ámbito del trabajo.
P. Entrando ya en lo que denominamos “la nueva normalidad”, ¿Cuáles serán las claves que deberán tener en cuenta los gestores en esta etapa?
R. Seguramente la mejor lección es que tenemos que poner las prioridades reales en su verdadero sitio, partiendo de la centralidad de las personas y el entorno. Nuestra actuación va a seguir estando inspirada en los mismos tres principios que nos han guiado desde el primer día: proteger a las personas, empleados, colaboradores y clientes, proteger el negocio manteniendo el servicio a nuestros clientes que saben que MAPFRE nunca les va a fallar, y ayudar a las sociedades, a todas en las que estamos, a superar esta terrible pandemia y sus efectos económicos asociados.
Aquí quiero hacer una mención expresa a Iberoamérica, una región imprescindible para entender la MAPFRE actual y en la que, en la mayoría de sus países, llevamos décadas trabajando e invirtiendo en su desarrollo económico y social. En Europa pensamos que la pandemia ya ha pasado, lo cual no es cierto, pero nosotros vivimos cada día la realidad del virus en Latinoamérica, que vive estas semanas con mucho dolor la pérdida de vidas humanas en muchas ocasiones porque carecen de recursos suficientes para atender a todos los que se contagian. Por eso, la mayoría de los 35 millones de euros de Fundación MAPFRE están llegando allí, convertidos en material médico en la mayoría de los casos con el que proteger a su personal sanitario y mejorar la probabilidad de curación de los contagiados.
MAPFRE es Iberoamérica y sus sociedades esperan de los españoles y de sus empresas que estemos especialmente cerca ahora que más nos necesitan. Lo he dicho por otros canales y lo repito en esta entrevista: Somos MAPFRE e Iberoamérica es también nuestra realidad, vamos a seguir estando ahí para ayudar a salir de la crisis sanitaria y a ayudar en la recuperación de la actividad económica.
P. Se habla de una nueva normalidad en la que se dará mayor importancia a los temas relacionados con el bienestar, la seguridad, la confianza, el cuidado a los mayores… Todo ello está muy relacionado con el sector asegurador, ¿qué cambios cree que deberá adoptar este para adaptarse a este nuevo contexto?
R. Realmente si algo ha puesto de manifiesto esta crisis es que la salud es lo realmente importante. El sector asegurador ya juega un papel determinante en esa tarea. La colaboración del seguro privado con la sanidad pública durante estos meses ha sido ejemplar, y vuelvo a insistir, esa vía de la colaboración público privada es quizá la senda que debamos explorar cada vez más como solución de país a largo plazo, y no solo pensando en la salud, sino como un modelo sano de futuro para una sociedad moderna en la que los esfuerzos se comparten entre todos aquellos que pueden aportar a la solución. Pensemos en el grave problema de pensiones. Todos los países tienen dificultades para atenderlas porque el problema de origen es común: la bendita mayor longevidad. Por eso todas confían la renta futura de sus mayores a dos y tres fuentes: la pública, la generada a través del ahorro a lo largo de la vida laboral y, para aquellos que pueden, una tercera pensión generada con el ahorro individual de las personas. En España tenemos un problema de sostenibilidad del modelo en cuanto a sus actuales cuantías, muy serio. Concentrar más del 95 % del esfuerzo para poder pagar las futuras pensiones en una sola mano, la pública, implicará, si no hay cambios que nuestros nuevos jubilados de los próximos años verán limitado notablemente su poder adquisitivo. Por ello compatibilizar ahorro público y privado es imprescindible, y en esto el seguro es clave para garantizar el futuro económico de las personas.
P. Sin duda, se avecinan momentos muy complicados, con la incertidumbre ante un posible rebrote, la grave crisis económica… ¿Cómo cree que será la evolución en los próximos meses? ¿Es optimista respecto a la manera en que será la recuperación?
R. Afrontamos una crisis de dimensiones desconocidas, y es indudable que se avecinan tiempos difíciles. Me preocupa especialmente el empleo, porque es la esencia del desarrollo, una subvención atiende una necesidad urgente, pero un empleo estable y de calidad aporta una base para construir un futuro. Y dentro del empleo, y lo he dicho en alguna ocasión, me inquieta una generación doblemente castigada por la crisis actual y por la del año 2008: los millennials. La crisis anterior les expulsó de forma abrupta del mercado laboral, y llevaban 10 años sufriendo las consecuencias de aquella crisis en términos de mayores dificultades para regresar al mercado laboral, altísima precariedad por la temporalidad de nuestro modelo laboral, y arrastrando menores salarios respecto a las generaciones anteriores.
Ahora han vuelto a ser los primeros en salir del mercado, precisamente cuando deberían estar preparándose en las empresas y en las instituciones para relevar en el liderazgo a la generación precedente. Los más preparados tendrán más oportunidades otra vez, pero los que no estén suficientemente cualificados sufrirán mucho si no desarrollamos planes especiales para ayudarles.
P. En clave más personal, ¿cómo ha llevado el confinamiento? En caso de que las haya, con qué cosas positivas se queda de esta experiencia.
R. Nos hemos tenido que reinventar todos y establecer rutinas profesionales y personales nuevas. Una experiencia diferente en todos los sentidos, pero agotadora psicológicamente cuando es, como ha sido el caso, forzosa. Desde el punto de vista profesional la experiencia ha sido mejor para aquellos que ya estaban razonablemente preparados. Yo siempre he sido bastante autónomo en mi gestión desde hace muchos años usando plataformas que me permitían trabajar en movilidad, viajando o distribuyendo mis ocupaciones en diferentes edificios de MAPFRE, incluso desde casa, y en estos tiempos he podido mantener la actividad sin ningún contratiempo. Y más allá del trabajo, he mantenido el contacto con la familia, he podido seguir haciendo deporte en casa y he recuperado algunas aficiones que tenía un poco abandonadas, como la cocina.
P. En la pandemia, hemos visto que MAPFRE ha destinado cinco millones de euros para apoyar los distintos proyectos que están en marcha para entender el comportamiento del virus y acelerar el desarrollo de una vacuna. ¿Hay avances respecto a la investigación?
R. Recientemente se publicó en el diario El País un reportaje sobre los avances que están realizando equipos del CSIC como el que lidera Mariano Esteban para lograr una vacuna. No es un reto fácil, pero yo confío en que se puedan producir avances, no solo porque una vacuna sería sin duda un gran éxito mundial, sino porque la logística de una vacunación a escala mundial también va a suponer una fuente potencial de conflictos. Proteger a toda la población del planeta frente a la COVID-19 requeriría duplicar la producción de vacunas o incluso triplicarla si se necesitan varias dosis. Por eso es importante que no descuidemos la investigación nacional, y desde MAPFRE estamos muy orgullosos de apoyarla. Es justo recordar ahora que el CSIC fue determinante para el desarrollo de la lucha contra la epidemia generada por el SARS.
P. En una reciente entrevista animabas a romper con “el confinamiento mental” y a salir del encierro psicológico ¿Cómo describirías las secuelas de esta etapa?
R. El confinamiento físico lleva al confinamiento mental y eso hay que romperlo, porque es necesario salir para entender lo que está pasando en la sociedad, entre nuestros clientes. No podemos estar encerrados en nuestras casas, aunque tecnológicamente sea posible llevar una vida cuasi normal. El ser humano es gregario y ha progresado y prosperado a lo largo de la historia cuando se ha agrupado en comunidades y ha ayudado mutuamente a los demás. Además, observo una contradicción, el español es muy sociable por naturaleza y esta condición nos ha llevado a lanzarnos masivamente (y a veces de manera imprudente) a las calles y a los lugares de ocio, todo para compartir con los demás, perdiendo el respeto al virus. Sin embargo, muchas veces tenemos reticencias para volver al puesto de trabajo, por miedo, o a veces por comodidad. La protección total no existe ni va a existir nunca; seguirá habiendo contagios, que podrán ser atendidos por una sanidad menos colapsada, como sucede cada año con el propio virus de la gripe. Volver presencialmente a nuestros puestos presenciales no es solo necesario, porque una gran parte de la actividad económica requiere a personas atendiendo a personas, sino que también es lo más solidario que podemos hacer en este momento los que tenemos la suerte de conservar nuestro trabajo. No hay nuevos clientes, ni innovación, ni economía de proximidad si no volvemos físicamente a las empresas. Ayudando a nuestras empresas, y a las auxiliares que les rodean, a recuperar músculo y capacidad estaremos también empujando la salida de la crisis para el conjunto. Y todo esto es compatible con la flexibilización del entorno del trabajo y la movilidad.
