LIDERAZGO en TIEMPOS de PANDEMIA
La excepcionalidad de este periodo de pandemia hará que en un futuro sea analizado desde todas las disciplinas para sacar lecciones aprendidas. Pasados unos años, se habrá teorizado mucho, pero se habrá perdido la perspectiva presente de la crudeza de esta increíble y desgarradora vivencia que estamos padeciendo. Una experiencia que tiene varias características únicas: es global, interviene un bien superior como es la salud y transforma completamente nuestro entorno de actuación social y profesional.
Si hay un factor crítico que marca la evolución y respuesta de una organización a un periodo de transformación insólito como este, es su perfil de liderazgo. Por ello, una de las principales preocupaciones de la empresa en estas circunstancias debería ser responder a la siguiente cuestión: ¿Cómo está funcionando en cada momento el perfil de liderazgo de las diferentes escalas de la organización? La dificultad es que esto no es fácil de medir y recoger en un cuadro de mando de seguimiento.
Esta excepcionalidad producida por la pandemia ha hecho que todos los mecanismos existentes de gestión de crisis hayan tenido que reinventarse día a día de modo urgente e ineludible. Por ejemplo, su naturaleza global ha motivado que sea difícil una focalización de los esfuerzos en un área específica geográfica o funcional, lo que puede producir una importante dispersión de recursos y, por tanto, una relevante y repentina descentralización de la gestión. Esta es la situación perfecta en la que emerge la necesidad de líderes en todos los niveles organizativos capaces de poner rumbo a ese proceso de transformación y de respuesta inmediata.
En este contexto, dicho rumbo es más difícil de marcar que nunca, pues aparecen serios aspectos relacionados con la salud, un bien superior, en un estado de pandemia de evolución y efectos poco conocidos. Esto hace que las fórmulas habituales de valoración de racionalidad económica de las empresas requieran de una nueva y rápida reformulación, introduciendo esto mayores elementos de subjetividad.
Lo anterior se produce además dentro de una súbita y completa transformación del entorno de actuación y relación motivado por las restricciones sociales. El confinamiento y la consecuente falta de “oxigenación” social, el repentino mayor peso del teletrabajo, y la incertidumbre y el temor sobre el futuro generan un ambiente propicio para que aparezcan “sesgos emocionales” que puedan influir en los análisis o decisiones que se lleve a cabo.
Por tanto, con carácter general, en estas crisis las organizaciones se enfrentan, entre otros, a varios retos simultáneos: (i) a un marco muy dinámico, (ii) que obliga a una descentralización de los procesos de decisión, (iii) que conlleva que tomen mucho protagonismo los liderazgos dispersos en distintos niveles organizativos, (iv) que hace que exista incertidumbre sobre la efectividad de los mecanismos habituales de supervisión y de valoración y (v) que hace que las organizaciones se vean cargadas de sesgos emocionales.
En estas circunstancias, las organizaciones deben reaccionar de forma ágil y eficaz, y una buena idea es empezar por revisar los protocolos de crisis existentes. Por ejemplo, estos protocolos suelen basarse en comités de gestión especiales que incorporan la representación de las distintas áreas de la compañía. Pero eso no es suficiente: es muy importante asegurar que, si fuese necesario, se complementen con personas que tienen el perfil de liderazgo necesario para hacer frente a una situación tan excepcional.
Encuentro tres características que son muy aconsejables en los líderes en este marco. Por un lado, la autocrítica personal para reconocer los potenciales sesgos emocionales propios a la hora de analizar las situaciones y la consecuente toma de decisiones, lo que les hará ser precavidos. Por otro lado, la capacidad de crear redes de decisión ágiles formadas por personas referentes en los distintos ámbitos de decisión y con perfil proactivo. Por último, la capacidad de desarrollar un liderazgo fuerte, pero participativo, caracterizado por la cercanía y la empatía. Por el contrario, fomentar liderazgos de tipo autocrático o burocrático en situaciones tan excepcionales como las que se han vivido en la pandemia pueden introducir riesgos relevantes.
Lo anterior ayuda a bajar el perfil de riesgo de la organización, haciendo que el proceso de decisión sobre aspectos relevantes sea compartido, analizado y reflexionado en grupo, pero asumido con protagonismo y “liderazgo” por el responsable de la decisión. Se trata de desarrollar comités de personas con un liderazgo tal que, trabajando en conjunto, ayuden a neutralizar, por ejemplo, sesgos como los anteriormente expuestos que puedan surgir en el marco de decisión.
También resulta imprescindible que esta perspectiva de integración, empatía y confianza se proyecte rápidamente de forma proactiva en las distintas relaciones críticas existentes con otros stakeholders, pues todo nuestro entorno de actuación (empresas colaboradoras, instituciones, etc.) estará sometido también a nuevas problemáticas que debemos incorporar en nuestras decisiones. Esto será también una oportunidad única para reforzar el aspecto reputacional.
El liderazgo participativo servirá, por tanto, para fortalecer la reputación y la identidad de grupo de las empresas y organizaciones y, de este modo, aglutinarlas, algo que cobra una vital importancia en una situación de pandemia. Un liderazgo eficaz en estas circunstancias debe saber representar y promover los intereses compartidos y el sentimiento de que “todos estamos en esto y saldremos de esto juntos”. Saber cultivar el “nosotros” y fomentar actitudes de resiliencia y esperanza compartidas por todos los integrantes de una organización son funciones de vital importancia para sobrellevar la incertidumbre que genera una crisis tan compleja. Esto además puede ser de gran ayuda para que las empresas y las organizaciones salgan fortalecidas en el futuro.
